保隆汽车位于上海郊区的松江洞泾镇，办公环境很是简朴，有点难以想象这家企业年销售额已经达到7.6亿元，更是通用、福特、日产等国际汽车巨头的指定供应商。站在产品展示厅里的总经理张祖秋说，这幢办公楼是1999年他们买了地皮后自己盖的
话语权来源于竞争优势
“我们和很多零部件企业一样，从做售后市场开始，进入OEM配套，再创立了自己的品牌。但不同的是，我们先做海外市场，然后再做国内市场。到现在，虽然国内市场的份额在上升，但保隆汽车的市场分布依旧是海外占到近85%，国内市场超过15%。”张祖秋说。
之所以选择从海外市场起步，张祖秋解释是由于海外的竞争环境相对简单，更看重企业本身的竞争力。“从整个产业链来说，当你的企业有比较明显的竞争优势，你的地位就会比较主动。”
“在这个价值链和产业链上，企业的谈判力取决于竞争优势，如果你的诉求符合共同价值观和规则，客户就会认可。”保隆汽车1997年开始就与不少海外经销商和整车厂商建立长期合作关系。“我们和国内其它竞争对手比，价格一直不是最低的，会有一定的品牌溢价。”
保隆汽车2005年开始给福特供货，2008年上半年遭遇了材料价格上涨以及汇率变动，经过谈判，福特认可了保隆的供货以人民币定价，按照最后付款时点的汇率付款给保隆。“这相当于福特为我们承担了汇率风险。”
跟福特、通用这样的知名企业合作，保隆汽车受益匪浅。“通用的工程师在一年多时间里几乎每周都过来给我们培训，做了很多指导，对于一些管理工具的应用，我们从客户那里学到很多。”张祖秋介绍，整车厂要开发一个新的供应商资源，投入很多，如果不是十分必要，他们不太愿意更换供应商。这也让他们认识到，尽管与福特、通用这类企业的量级差得特别大，但作为零部件供应商，只要在自己的细分行业里具有竞争优势，建立起合作关系，那么就是平等的，大家都有一定的话语权。“同样，我们也有一些合作伙伴，有些是很小规模的企业，我们也不会店大欺客，大家都是平等共赢的合作关系。”
竞争优势绝不仅是成本优势
国内制造企业一开始的优势往往体现于更低廉的成本，但长期的竞争优势一定是各方面的综合优势。张祖秋认为，企业在供应链中逐步占据主动的过程，就是竞争优势逐渐体现出来的过程。“保隆最初进入这个行业，靠的是比欧、美、日同行的价格低，这时候确实有成本优势。但当中国产品越来越多后，他们比你价格低，那么你要给他一个理由，为什么要从你这里，而不是其他供应商去采购，这时候之前积累的名声和品牌就起作用了。”张祖秋看来，现在中国企业的成本优势已经被拉低了，一方面海外的供应商也在想办法降低成本和价格，另一方面，在某些领域里，已经变成中国产品和中国产品的竞争。“这时候就不能再靠价格竞争了，低廉的价格只是一块敲门砖，在这个转换的过程中，行业的格局就变了。”
企业在不同的业务阶段，对竞争力所表现出来的要求也不一样。“比如做售后更看重你的速度，OEM可能更看重你的风险控制的能力，企业一旦进入OEM的市场对你的整体要求就高了很多。”保隆汽车最开始做气门嘴原配业务的时候，一开始在产品细节方面达不到要求，单是一个密封帽就折腾了很长的时间。“要经过这些之后，才知道在整个设计和制造的过程当中，应该用哪些方法，防范哪些风险，而学费肯定是会交的。”
作为福特、通用等大品牌的供货商，保隆为北美、欧洲的整车厂或一级供应商去配套，有过最极端的时候，需要派一个人拎着一箱产品从中国飞到美国去，为了避免缺货。“你的供应链是很长的，一旦你发生缺货，给整车厂带来的风险会很大，必须要做好这方面的控制，才能保障和客户长期的信任与合作。”
张祖秋认为，一般中小企业要保证供应链的畅通，还是尽量找合作方，这样自己少承担一些风险。“自己在海外做仓储或者存货的话，除非你的货量很大，否则你投入物流管理划不来。因此，尽可能多地依靠成熟、服务标准的第三方。”
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